Koliko ste puta čuli nekoga da kaže riječi: “Dogodilo se odjednom?” U mojoj karijeri menadžera, izvršnog direktora, konzultanta, psihologa, pa čak i dvogodišnjeg staža kao menadžera ljudskih resursa, ne mogu početi prebrojati koliko su se puta ljudi žalili da se nešto dogodilo “odjednom”. Događaju li se stvari doista iznenada, ili obično počinju polako s vremenom, skupljajući zamah. Na primjer, uzmite u obzir probleme s učinkom kod zaposlenika – počinju li oni “odjednom” ili obično počinju postupno kao male smetnje i s vremenom dobivaju ozbiljnost i složenost? Ako ste čak i nekoliko mjeseci bili menadžer, siguran sam da ćete se složiti da se malo problema zapravo događa “odjednom”. Većina eskalira s vremenom dobivajući ne samo složenost, već i ozbiljnost.
Pa zašto onda toliko menadžera tvrdi da se problemi s učinkom događaju “iznenada?” Prema mom iskustvu, to se događa iz tri razloga. Prvi je da neki menadžeri doslovno nisu svjesni problema svojih zaposlenika. Možda su se previše udaljili od svojih zaposlenika da bi bili svjesni što se događa ili su “zažmirili” na ono što se stvarno događa na radnom mjestu. U svakom slučaju, menadžer mora biti dovoljno blizak svojim zaposlenicima da zna što se događa. Bez te bliskosti, male su šanse spriječiti da mali problemi prerastu u velike.
Drugi razlog su menadžeri koji vjeruju da se problemi mogu riješiti sami od sebe ako odu sami. To se zove samorazrješavanje problema. Sada razmislite o tome, koliko puta u svakodnevnom upravljanju ljudima možete okrenuti leđa problemu i očekivati da će on uspjeti? Doduše, u nekim rijetkim situacijama neki se problemi mogu riješiti sami od sebe, ali u većini situacija što se događa s problemom? Zar ne počinje rasti? Ne postaje li sve složenije? Ne počinje li uključivati više ljudi i više procesa? Istina je da je samorazrješavanje problema rak koji može biti propast menadžera. Potrebno je i važno prenijeti odgovarajuće alate i odgovornosti na svoje zaposlenike. Ne možete sjediti i samo se nadati da će se problem nekako magično riješiti sam od sebe. To se danas rijetko događa u poslu.
Treći razlog su menadžeri čiji je temperament nekonfliktan, pa se boje sukoba sa zaposlenicima. Zbog toga su skloni izbjegavati situacije u kojima trebaju razgovarati o problemima s učinkom sa zaposlenicima. Ove situacije izbjegavane tijekom vremena mogu uzrokovati da manji problemi prerastu u velike probleme. Suočavanje s malim problemom sa zaposlenikom mnogo je lakše i učinkovitije od odugovlačenja nego kad se tog istog zaposlenika kasnije suočite s velikim problemom. Dio biti menadžera je imati hrabrosti suočiti se s problemima kada je to pravovremeno, potrebno i prikladno.
Što to znači? I kako se to odnosi na tebe? Mnogo je lakše nositi se i rješavati male probleme nego velike probleme. Mali problemi obično uključuju nekoliko ljudi i jedan ili dva procesa. Veliki problemi uključuju mnogo ljudi i puno procesa. Mnogo puta se mali problem može riješiti u nekoliko minuta kroz trening ali veliki problem može biti toliko složen da može doslovno potrajati tjednima, mjesecima i čak i godinama za rješavanje. Zatim razmotrite cijenu rješavanja. Čekanje, iz bilo kojeg razloga, može biti vrlo skupo.
Iz svog iskustva s maloprodajnim trgovinama, primijetio sam kako trošak prednjih torbi može početi kao mali problem jer bageri i cekeri ne obraćaju veliku pozornost na broj vrećica koje se koriste za svaku narudžbu. Ako se broj artikala po vrećici smanji u razdoblju od četiri mjeseca s prosječnih 6,5 komada po vrećici na 5,5 komada po vrećici, front-end upravitelj ima mali problem. Ali ako on ili ona zanemari problem iz bilo kojeg od tri gore opisana razloga, problem bi mogao prerasti u veći problem u narednim mjesecima. Ako bi problem narastao na prosječno 4,5 artikala po vrećici, tada bi front-end upravitelj imao znatno veći problem za rješavanje, za koji bi trebalo duže vrijeme da se riješi.
Ako je front-end upravitelj redovito pratio stavke po vrećici i bio svjestan pada sa 6,5 na 6,0, tada bi mogao započeti intervenciju kako bi identificirao uzroke problema s performansama i riješio ga rano, umjesto da čeka sve dok problem nije bio mnogo veći. Čekanje nekoliko mjeseci dok još više ljudi stvara loše navike bi rješenje učinilo mnogo težim u usporedbi s ranim uskočivanjem i rješavanjem problema dok je bio u povojima. Rečeno na drugi način: rano može biti jednostavno, brzo i jeftino; kasnije je često složeno, teško i skupo.
Moje iskustvo je da: “Ne postoji takva stvar odjednom.” Vrlo mali broj problema s izvedbom počinje kao veliki problem. Većina počinje kao problemi koji se mogu riješiti riješenim jednostavnim podučavanjem izvedbe. Izjava mi se toliko svidjela da sam je citirao mnogo puta u godinama nakon tog predavanja. Izjava je točna: “Ne postoji takva stvar odjednom.” U menadžmentu problemi obično počinju kao mali problemi kojima se može upravljati. Zatim, ako se ostave sami i neriješeni, prerastu u velike probleme koji izluđuju menadžere. Kao menadžeri, naša je odgovornost identificirati te probleme dok su mali iu povojima, a zatim se s njima brzo i odlučno pozabaviti. To je ono što dobre menadžere čini izvrsnima.